一、中小职级职级体系对于中小企业的企业意义

职级体系是HR非常重要的一项工作，BAT等大厂都有十分完善的完善为企职级体系，但很多中小企业的体系职级体系并不完善，甚至缺失。业储对于中小企业而言，存中属鼠人运势职级体系在很多方面都起到了举足轻重的坚力作用：第一，维护内部公平。中小职级在人事招聘时能有对等标准，企业帮助企业打通内外部人才价值对比，完善为企客观评估外部人才；第二，体系驱动员工成长。业储职级能客观展现每个人的存中属羊今年的财运历史贡献、价值和潜力，坚力员工能从中评估自己的中小职级长处和短板，确定成长方向；第三，作为「双选」依据。职级体现了企业价值主张，员工就可评估自己的价值主张是否跟企业匹配；即使不匹配，员工选择离开企业，也不是坏事儿，企业需要有自身的「免疫力」。总结起来就是，职级可以打通内外部信息差，帮助员工明确成长方向，属羊今年的财运和运势并且企业和员工能在每次评级中不断沟通、对齐。

二、中小企业设计职级体系的三大要点

第一步，把公司所有组织架构都列上，包括部门、部门内岗位，一般分为T序列（技术岗）、U序列（设计岗）、S序列（销售岗）等专业线，以及M序列（管理线）；第二步，在每个序列中切出几个层级，梳理出相应素质。比如财务部从出纳到会计到高级会计一直到总会，每个层级需要哪些任职资格、能力素质、潜力等维度，等到全部分层出来，这时基本就把专业线梳理完成了；梳理M序列也是类似的方法，评估维度大致为任职资格、带领的团队人数、质量等。其中有个很关键的区分元素就是「带人的概念」，如果一个人带领的范围仅限于专业性工作，那就还不能跨到管理上来，因为管理者是需要操心团队的绩效、发展等。以上就是适用于中小企业最基础的职级梳理：先列岗位，后切职级，再细化能力素质模型。

三、职级评审时的注意事项

设计好职级体系后，要把它用起来就需要做职级评审，而M序列的评审是最难的，特别是有的团队并不需要太大，这种情况跟他个人能力也没关系，这种情况下评定Leader的职级需要回到指标上，除了一些简单维度，还需要加入一些更全面的维度，如团队规模、责任风险、贡献度、自身资格等，这样业绩评价以及评审维度就会更科学。以财务部为例子，虽然部门规模小、得分低，但它涉及到的金额、成本管理，直接影响到企业经营，总体分值就高起来了。职级的最终目的是为企业核心价值服务，所以一定要有价值、贡献度方向的指标。

四、职级体系的几大步骤

首先，想清楚做职级体系的目标是什么？千万不要为了做而做；第二，要梳理清楚组织架构下的职系、职组、职等、职级四大维度，并想清楚究竟要在哪个地方发力，怎样起到激励作用，可能得到怎样的效果；第三，在评审和实操时，除了职级划分，还应在发挥其后续价值，根据结果做人才评估和培训管理；最后，所有事情都是动态的，职级体系也需要各个角色参与进来不断调整。任何一个组织想要良好地发展，都需要老板、HR、员工共同努力，而不是仅靠一个制度就能达成的。

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